Syllabus OR in de cultuursector

By August 21, 2019 Cultural management

Human Resource Management. Basisinformatie voor OR-leden (en directies), toegepast op de cultuursector

 

Gratis fragment van de syllabus. De tekst is vrij te citeren of te vermenigvuldigen, met drie voorwaarden: een correcte bronvermelding, geen ingrepen in de tekst en uitsluitend gebruikt in een non-commercieel verband. Nieuwsgierig naar het vervolg? De overige paragrafen van de syllabus zijn te bestellen bij de auteur, bereikbaar via zijn website. U kunt ook een OR-training aanvragen bij de Academie voor Cultuurmanagement.

Inhoudsopgave
1. Inleiding
2. Afbakeningen en definities
3. Het fundament van personeelsmanagement (de arbeidsvoorwaarden, monitoring en analyse, sturing in personeelsmanagement:  instroom, doorstroom, uitstroom)
4. De geheimzinnige X-factor: arbeidsmotivatie

 

1. Inleiding

 

1.1 De noodzaak van een strategisch personeelsbeleid

Voor elke culturele organisatie is het essentieel om een zo optimaal strategisch personeelsbeleid te ontwikkelen. Deze noodzaak is te onderbouwen met twee argumenten.

Ten eerste is het pas mogelijk de artistieke ambities te verwezenlijken als je over mensen beschikt die in staat zijn om de gestelde taakstelling van de organisatie met bezieling uit te voeren. Dit geldt zowel voor artistiek personeel (acteurs, dansers, musici) als niet-artistiek personeel (directie, secretariaat, marketing, kassa, bar, garderobe). Je hebt goed gemotiveerde werknemers nodig voor het waarborgen van de kwaliteit van de culturele organisatie. Naast de rimpelloze uitvoering van taken heeft een culturele organisatie ook een uitstraling van authenticiteit nodig. Bij ieders taakuitvoering hoort ook het enthousiast uitdragen van de kernwaarden van de organisatie. Dit lukt alleen als het personeel meewerkt.

Het tweede argument om aandacht te besteden aan personeelsmanagement is van financiële aard: de personeelskosten beslaan doorgaans een groot percentage van de begroting. Het personeel zou dus mogen rekenen op een evenredige hoeveel aandacht van de zakelijk directeur en de bedrijfsleider. Daarnaast zijn ook de ontsporingen van het personeelsmanagement zeer kostbaar, zoals bijvoorbeeld slepende demotivatie of escalerende arbeidsconflicten.

Via de ondernemingsraad (OR) heeft directie en bestuur de mogelijkheid een goede interactie met de werkvloer op te bouwen. Goed gemotiveerde werknemers zijn cruciaal voor de continuïteit en mogelijke groei van de culturele organisatie. Het aanwerven en goed laten functioneren van werknemers moet gezien worden als een waardevolle investering, in plaats van een grillige kostenpost. Een goede arbeidsmotivatie hangt samen met een gevoel van betrokkenheid bij alle werknemers van de organisatie en dat hangt weer samen met een duidelijke aanpak van medezeggenschap. De OR is een goede gesprekspartner voor het bereiken van een succesvolle medezeggenschap.

 

1.2 Wat is een Ondernemingsraad?

De ondernemingsraad (OR) is een democratisch gekozen personeelsvertegenwoordiging, gericht op het vergroten van de medezeggenschap van de werknemers. De OR-leden hebben een verbindende functie, ze raadplegen hun achterban en hebben regelmatig overleg met de directie en bestuur. De OR heeft een juridische basis, want de OR beschikt over vier basisrechten: informatierecht, instemmingsrecht, adviesrecht en initiatiefrecht. De omschrijving van deze vier basisrechten is vastgelegd in de Wet op de Ondernemingsraden (WOR), de vierde update hiervan dateert uit 1998. Op internet is eenvoudig de toelichting te vinden over de vier basisrechten van de OR en de geldende randvoorwaarden. In de bijlage van deze syllabus staat een leestraject van aanbevolen literatuur voor meer verdieping, onder andere Barkhuis (2007, 203-210).

Naast rechten heeft de OR ook te voldoen aan een aantal voorwaarden. Alleen werknemers die langer dan een jaar in dienst zijn kunnen lid worden van de OR en hun kandidaatstelling moet ondersteund worden door een handtekeningenlijst van minimaal 20 collega’s. Bij een organisatie van 50 werknemers of meer is de oprichting van een OR verplicht, maar ook bij kleinere organisaties is het raadzaam een mogelijkheid tot inspraak van het personeel te formaliseren.

Waarom is een OR belangrijk? Deze vraag zal gesteld worden door ieder personeelslid dat gevraagd wordt een stem uit te brengen bij de verkiezing van de OR, of die gepolst wordt zich kandidaat te stellen voor de OR. Ook de directie en bestuur moeten overtuigd worden van het nut en noodzaak van een OR. Een mogelijk antwoord luidt als volgt: de OR is spreekbuis van de werkvloer en fungeert als gesprekspartner van de beslissingsmakers binnen de organisatie. De kerntaak van een OR is een constructieve en kritische bijdrage te leveren aan het inhoudelijk verhaal van de organisatie, vanuit het perspectief van het personeel. De OR kan een rol vervullen in een open dialoog op het vlak van de organisatiestrategie. De OR-kosten kunnen op jaarbasis gezien aangroeien tot een omvangrijk bedrag, maar de OR geeft in ruil ook veel rendement terug aan het bedrijf. Als het goed is bieden de aantekeningen in deze syllabus overtuigende argumenten hiervoor.

Benodigde kennis en vaardigheden van OR-leden

Als OR-lid heb je oog voor zowel het belang van het personeel als van de organisatie. Hoe sluit het ontwerp van collectieve doelstellingen aan bij de invulling van de individuele inbreng van werknemers?Het is een grote uitdaging om de verschillende belangen van personeel en organisatie genuanceerd en beredeneerd tegen elkaar af te wegen. In het ideale geval is hierbij geen sprake van een scherpe tegenstelling, omdat beide fronten in het teken van het behoud en voortbestaan van de onderneming staan. In de praktijk moeten OR-leden echter bereid zijn zowel succesvol te onderhandelen met de bestuurder als te discussiëren met collega’s uit alle geledingen van het bedrijf.

Als OR-lid moet je in staat zijn het overleg met de bestuurder in goede banen te leiden, maar tegelijkertijd moet je ook de vaardigheid hebben om je gehele achterban met kennis van zaken te informeren en je collega’s correct en motiverend te raadplegen en al hun uiteenlopende meningen constructief te inventariseren en in te brengen bij het overleg met de bestuurder. Dit geeft de OR-leden een bijzondere positie en verantwoordelijkheid.

Enerzijds heb je als OR-lid dus zeker een grote hoeveelheid specifieke kennis en vaardigheid nodig om optimaal te kunnen functioneren, maar anderzijds hoef je geen professionele experts op alle gebieden van HRM en bedrijfsvoering te zijn. Je moet vooral in staat zijn de juiste vragen (en vervolgvragen) te stellen. Hier alvast enkele voorbeelden van zinvolle vragen:

  • Wat is de missie en visie van de organisatie? Welke doelstellingen volgen hieruit? Hoe realiseren we deze doelstellingen op een optimale manier?
  • Welke afspraken zijn gemaakt over afbakening van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden? Zijn die afspraken nagekomen?
  • Welke grenzen zijn te benoemen op het vlak van acceptabele en rendabele werkdruk? Hoe zijn die grenzen te bewaken?
  • Welke vorm van interne communicatie is efficiënt en effectief? Hoe ziet de praktijk van de interne communicatie eruit?

En voorbeelden van specifieke vragen op het vlak van OR:

  • Hoe verloopt de communicatie en informatie richting de achterban?
  • Hoe en wanneer raadplegen we de achterban (wandelgangen, medewerkersonderzoek, bijeenkomsten)?
  • Welke agendapunten hebben de hoogste prioriteit bij het overleg met de bestuurder?

Ik hanteer twee eenvoudige kernvragen als vertrekpunt van een systematische verkenning van de benodigde basiskennis en vaardigheden van OR-leden:

  • Op welke wijze kun je als OR-lid het personeelsmanagement van jouw werkgever analyseren en evalueren?
  • Welke basiskennis van personeelsmanagement heb je nodig als OR-lid in een culturele organisatie?

Deze vragen beantwoord ik in vier opeenvolgende paragrafen, waarmee ik beknopt een systematische situering van het personeelsmanagement in de cultuursector beoog te geven. Mijn verhaal is ook een pleidooi om meer aandacht te geven aan de optimalisering van het personeelsmanagement. Mijn uitleg over het fundament van personeelsmanagement heeft als doel dat deze basiskennis toegepast kan worden in de dagelijkse praktijk. Ik richt me hierbij op OR-leden in de culturele sector, zowel aankomende leden die nieuwsgierig zijn naar mogelijkheden als ervaren leden die gretig op zoek naar optimalisering van hun functioneren. Daarnaast zijn leden van Management Teams ook uitgenodigd de tekst vanuit hun perspectief kritisch te lezen.

 

2. Afbakeningen en definities

Waar hebben we het precies over, als we spreken over personeel, personeelsmanagement, managementvaardigheden en -taken, leidinggeven en medezeggenschap?

 

2.1 Definitie van personeel (medewerkers)

Een formele, juridische afbakening van de term personeel is “iedereen die een arbeidsovereenkomst heeft getekend”. Een arbeidsovereenkomst is een rechtsgeldig contract.

  • De tijdsduur van de rechtsgeldigheid kan verschillen. Doorgaans is er eerst sprake van een tijdelijke aanstelling (met een proeftijd), waarna bij goed functioneren een vaste aanstelling kan volgen. In formele taal: een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd (‘tijdelijk contract’) kan worden omgezet in een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd (‘vast contract’).
  • Daarnaast kan de omvang van een arbeidsovereenkomst verschillen, met als opties een voltijdse aanstelling, of een aanstelling in deeltijd, of een nul-uren contract (oproepkracht).

De formatie van een culturele instelling omvat vaak vrijwilligers en stagiairs (onder te verdelen in afstudeerstages, meeloopstages en snuffelstages). Ook bestuursleden zijn vaak vrijwilligers, die tegen een geringe vergoeding de zware taak van eindverantwoording en controle uitvoeren. In veel jaarverslagen in de culturele sector staan alleen de betaalde krachten vermeld. Dit is niet terecht, want vrijwilligers en stagiaires tellen mee, zowel in idealistisch perspectief bezien als ook nuchter zakelijk te constateren bij de begroting van personeelskosten. Alleen al vanwege de inschatting van de benodigde kantoorruimte (de standaardnorm is gemiddeld 15 tot 20 vierkante meter per fte), kantoormiddelen (computers), onkostenvergoeding en de begeleidingsuren van betaalde krachten.

 

2.2 Afbakening van personeelsmanagement

Personeelsmanagement is een veelzijdige activiteit, reflectie hierop heeft daarom raakvlakken met vele onderzoeksterreinen, zoals:

  • Arbeidseconomie: analyse van de arbeidsmarkt;
  • Arbeidsrecht: analyse van de arbeidsomstandigheden (Arbo-wet), de arbeidsovereenkomsten en de (collectieve) arbeidsvoorwaarden;
  • Bestuurskunde: analyse van het beleid van de landelijke, provinciale en gemeentelijke overheid);
  • Bedrijfskunde, met als specialisaties projectmanagement (o.a. het inrichten van tijdelijke werkverbanden), verandermanagement (o.a. het aanpakken van institutionele problemen) en financieel management (o.a. de jaarrekening en jaarbalans);
  • Arbeidspsychologie: loopbaanbegeleiding, leiderschapsstijlen, conflicthantering, onderhandelen, arbeidsmotivatie;

Ik bespreek hier de kernelementen van het personeelsmanagement, toegepast op de cultuursector. Deze koppeling is lastig uit te voeren, want er is nog maar weinig onderzoek naar personeelsmanagement in de cultuursector gedaan en ook uitwisseling van positieve praktijkervaringen (‘best practice’) op het vlak van personeelsmanagement gebeurt nog zelden in de cultuursector. Een van de oorzaken is het gebrek aan openbare informatie. Het beschikbare bronmateriaal bestaat voornamelijk uit korte paragrafen in de verschillende jaarverslagen van de organisaties. In een jaarverslag van een culturele organisatie heeft de paragraaf over het personeelsmanagement doorgaans vooral de functie om de buitenwacht gerust te stellen dat alles goed gaat. Een jaarlijkse grondige en transparante analyse en evaluatie van het personeelsmanagement is echter sterk aan te raden, want de medewerkers vormen een doorslaggevende factor in het efficiënt en effectief bereiken van de doelstellingen van de organisatie.

Het algemene profiel van een Management Team (MT) bestaat uit vier basisvaardigheden op bestuurlijk vlak: Plannen; Organiseren; Leidinggeven; Controleren. Daarnaast is het mogelijk op functioneel niveau vier managements-taken te onderscheiden in een culturele organisatie: facilitair, financieel, artistiek en personeelsmanagement.

  • Het facilitair management bestaat onder andere uit een verantwoord beheer van het gebouw en apparatuur, plus facilitering van de activiteiten in het gebouw: kantoorwerk, horeca, programmering. Dit is het domein van de bedrijfsleider en zijn team.
  • Het financieel management behelst onder andere het beheer van het jaarbudget, waarbij gestreefd wordt naar een zo groot mogelijke kostenbeheersing en een sluitende fondsenwerving. Dit is het domein van de zakelijk directeur en zijn team.
  • Het artistiek management is de kernactiviteit (‘core business’) van het leiden van een culturele organisatie. Deze derde management-taak bestaat uit de formulering van de artistieke visie en de invulling van de programmering. Dit is het domein van de artistiek directeur en de stafmedewerkers die aangeduid worden als programmeurs of tentoonstellingmakers (‘curators’).
  • De kenmerken van het personeelsmanagement werk ik in deze syllabus verder uit.

Het Management Team van een culturele organisatie zal in het ideale geval een aparte stafmedewerker voor het personeelsmanagement bevatten. De taken van deze stafmedewerker kunnen als volgt verdeeld worden over de vier basisvaardigheden:

  1. Plannen: Inventarisatie en analyse van personeelsgegevens ten behoeve van de uitvoering van de personeelsplanning.
  2. Organiseren: Eindverantwoordelijkheid dragen voor de administratieve handelingen op het gebied van werving, selectie en aanstellingen (instroom), loopbaanbegeleiding en deskundigheidsbevordering (doorstroom), en de beëindiging van de arbeidsovereenkomst (uitstroom). Advies geven op het vlak van wettelijke regelingen en procedures op het gebied van sociale regelingen, arbeidsomstandigheden, rechtspositie en arbeidsvoorwaarden.
  3. Leidinggeven: Het uitwerken en implementeren van het personeelsbeleid, het ontwikkelen van personeelsinstrumenten, het opstellen en bewaken van procedures. In het bijzonder de uitvoering van werving en selectie, de omschrijving van functies en taken, het ontwerp van beloningssystemen. Daarnaast het motiveren van werknemers en indien nodig zorgdragen voor conflictbemiddeling.
  4. Controleren: Coördineren en toezicht houden op het ontwerp en de uitvoering van het personeelsbeleid, ontwikkeling van een valide en relevante prestatiemeting.

Op het vlak van personeelsmanagement zijn drie niveaus te onderscheiden, namelijk: operationeel, tactisch en strategisch.

  • Operationeel niveau: personeelsadministratie – De focus ligt op de korte termijnplanning, onder andere op het roosteren en registreren van werkzaamheden. Het personeelsmanagement op dit basisniveau bestaat uit een realiseren van een perfecte personeelsadministratie, gericht op het voldoen aan wettelijke verplichtingen en het garanderen van een soepele uitvoering en voortgang van de dagelijkse bedrijfsvoering.  Dit punt wordt nader uitgewerkt in paragraaf 2.
  • Tactisch niveau: personeel en organisatie (P&O) – Hierbij gaat het om personeelsplanning en –beheer op middellange termijn. Op dit niveau gaat het om een personeelsmanagement dat zich de individuele mogelijkheden afstemt op het voortbestaan, de continuïteit en concurrentiekracht van de onderneming. Sturing van personeelsbeleid moet zich richten op zowel een strategie van integratie als differentiatie. Dit centrale dilemma van personeelsmanagement komt in paragraaf 3 aan de orde, waarna een overzicht volgt van de mogelijke sturing van de instroom, doorstroom en uitstroom van werknemers.
  • Strategisch niveau: Human Resource Management (HRM) – Hierbij gaat het om de ontwikkeling van personeel in het perspectief van de ontwikkeling van de organisatie als geheel, gericht op de lange termijn. Een onderdeel van HRM is de bevordering van de arbeidsmotivatie en het waarborgen van een optimale bedrijfscultuur. Dit aspect komt in paragraaf 4 aan de orde.

 

2.3 Uitgelicht: medezeggenschap

Bij de afbakening van medezeggenschap zijn drie aandachtspunten te signaleren.

Ten eerste is er een fundamentele tweedeling te maken tussen directe en indirecte medezeggenschap. De directe medezeggenschap gebeurt door het personeel zelf, bijvoorbeeld in een gezamenlijk werkoverleg, of in zelfsturende teams, taakgroepen, kwaliteitskringen. Een indirecte medezeggenschap gebeurt op organisatieniveau door de Ondernemingsraad (OR) of een Personeelsvertegenwoordiging (PVT). Op landelijk niveau gebeurt dit door een vakbond.

Een tweede keuze bij de invulling van medezeggenschap is de kwestie over welke onderwerpen het personeel medezeggenschap heeft, bijvoorbeeld invloed op de werkinhoud (onder andere functiebeschrijvingen en taakomschrijvingen van het team) en de arbeidsvoorwaarden (onder andere de eigen werktijden en inroostering). Daaraan gekoppeld is de vraag op welk niveau deze invloed mogelijk is: is er medezeggenschap op het niveau van het algemeen beleid (de strategie van de organisatie)?

En ten derde zijn er theoretisch gezien vijf mogelijke stadia te onderscheiden in de mate van medezeggenschap:

  1. ‘Mede-weten’: de werknemers worden op de hoogte gehouden (top-down communicatie via bijvoorbeeld personeelsblad, nieuwsbrieven, teamvergaderingen of toespraken).
  2. ‘Mede-praten’: de werknemers mogen aanwezig zijn op de vergaderingen en komen aan het woord.
  3. ‘Mede-adviseren’: de werknemers wordt expliciet en systematisch om hun mening gevraagd.
  4. ‘Mede-beslissen’: de werknemers hebben stemrecht bij belangrijke beslissingen.
  5. ‘Mede-verantwoordelijkheid dragen’.

Het managementteam van een culturele organisatie staat dus voor drie soorten fundamentele keuzes:

  • Indirecte of directe medezeggenschap?
  • Over welk onderwerp en op welk niveau?
  • In welke mate van intensiteit?

Een goede cultuurmanager zal gelegenheid geven tot medezeggenschap en daarbij vooraf overwegen welk soort medezeggenschap het meest toepasselijk en rendabel zal zijn.

Auteur
Peter Bosma (1960) studeerde Nederlands en Theaterwetenschap aan de Universiteit Utrecht. Hij was twintig jaar werkzaam in het praktijkveld als filmmedewerker bij Lantarenvenster (Rotterdam). Als OR-lid heeft hij de urgentie ervaren van een goed doordacht en helder uitgevoerd personeelsbeleid’. Hij heeft een brede ervaring als docent in het hoger onderwijs, zowel bij het Hbo als de universiteit. Het hoofdstuk ‘HRM in de cultuursector’ is een weerslag van zijn lesaanbod voor een aantal jaargangen certificaatstudenten Kunst en Cultuurmanagement aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, onder leiding van Dirk Noordman.
Website:www.peterbosma.info