Een wandeling over het terrein


Aanzet tot een verkenning van de culturele sector, vanuit het perspectief van cultuurmanagement.
 
Januari 2011
Peter Bosma
circa 3.600 woorden
 
Inhoudsopgave
1. Afbakening van de culturele sector: de kunst van het classificeren
2. Samenhang in de culturele sector: de context van cultuurmanagement
3. kritische waardering van cultuur: artistieke aspecten van cultuurmanagement
4. de economische waarde van cultuur: zakelijke aspecten van cultuurmanagement
5. aanbevolen literatuur en documentatie

1. De afbakening van de culturele sector: de kunst van het classificeren
De cultuursector is veelzijdig en het werkterrein van cultuurmanagement bestrijkt daarom een breed gebied. In deze paragraaf willen we komen tot een terreinverkenning en een afbakening van de grenzen van de cultuursector.
 
De cultuursector bestaat onder andere uit de volgende segmenten:
  1. sociaal-cultureel werk: kunstzinnige vorming en amateurkunst.
  2. cultuureducatie (o.a. het schoolvak CKV) en kunstvakonderwijs (beroepsopleidingen in kunstacademies, conservatoria, dansacademies).
  3. creatieve economie en culturele industrie: ‘toegepaste kunsten’, onder andere vormgeving, architectuur, media, omroep, populaire muziek, uitgeverij, film, games, toerisme. Deze deelsector is het meest marktgericht en is onder te verdelen in bedrijfstakken (de economische keten van productie, distributie en verkoop). Zie o.a. www.cultuureneconomie.nl, www.dutchcreativeindustries.com en www.waardevancreatie.nl.
  4. cultureel erfgoed: archieven, bibliotheken, monumentenzorg, archeologie, kunstmusea en overige musea.
  5. ‘autonome kunsten’: beeldende kunst, podiumkunst, audiovisuele kunst. Elke subcategorie in de kunstenwereld is vervolgens verder onder te verdelen. Een voorbeeld: de subcategorie ‘podiumkunsten’ bestaat uit onder andere opera, repertoiretoneel, symfonieorkesten, theaterdans, bewegingstheater, mime, poppentheater, cabaret.
 
Wij richten ons hier op de bestudering van de cultuursector in het perspectief van de managementpraktijk. Een cultuurmanager moet zich bewust zijn in welk segment hij of zij werkzaam is, in specifiek welke bedrijfstak en welk beleidsterrein de organisatie zich precies bevindt en welke consequenties dit heeft.
 
Cultuursocioloog Susanne Janssen (hoogleraar aan de Erasmus Universiteit Rotterdam) bestudeert de verschillende mogelijke classificaties van cultuuruitingen en onderzoekt ook de verschuivende waardering van die classificaties. Ze hanteert dus een metaperspectief. In het onderzoeksproject ‘Cultural Classification Systems in Transition’ onderzoekt Susanne Janssen de sociale en culturele condities die verantwoordelijk zijn voor internationale verschillen in de classificatie van cultuur en verschillen in de waardering van kunst- en cultuuruitingen. In een interview gaf ze de volgende nadere uitleg:
De manier waarop cultuurproducten, zoals film, muziek, literatuur en beeldende kunst, worden geclassificeerd, is de afgelopen vijftig jaar sterk veranderd. Culturele globalisering heeft ervoor gezorgd dat er minder exclusieve aandacht is voor nationale cultuuruitingen en dat we onze blik meer naar het buitenland hebben gericht, in het geval van Nederland richting de Angelsaksische cultuur. Een tweede proces is dat van de emancipatie van de smaak. Mede onder invloed van de toegenomen sociale mobiliteit is er sinds de jaren zestig niet langer sprake van een dominante cultuur, maar juist van een enorme verscheidenheid in zowel het cultuuraanbod als de cultuurwaardering. Een derde ontwikkeling is de vermenging van hoge en lage cultuur en het vervagen van allerlei culturele scheidslijnen. Verder heeft de groeiende commercialisering van het culturele domein de manier waarop we cultuur beleven beïnvloed.”
Bron: Geestesoog, nieuwsbrief van het NWOgebied Geesteswetenschappen, nr 1 (maart 2005) p.6.
 
In navolging van de Amerikaanse cultuursocioloog Paul DiMaggio onderscheidt Janssen vier dimensies van culturele classificatiesystemen:
  1. Hiërarchie. Hierbij gaat het om het aangeven van een rangorde van waargenomen status, met aan de ene kant een groot prestige (‘hoge cultuur’, klassieke kunst) en aan de andere kant een gering prestige (‘lage cultuur’, populaire kunst).
  2. Differentiatie. Hierbij gaat het om de hoeveelheid deelverzamelingen die onderscheiden worden, het aantal cultuurgenres en subgenres. Binnen het domein van het cultuurgoed van de bioscoopfilm is het bijvoorbeeld mogelijk onderscheid te maken tussen speelfilms, documentaires, animatiefilms en experimentele films. Elk van deze deelverzamelingen is verder onder te verdelen in vele soorten subgenres, met behulp van onder andere economische criteria (block busters, art films, cult films) of criteria gebaseerd op de toeschouwersbeleving (tearjerkers, thrillers, horror, fantasy, comedy).
  3. Universaliteit. Hierbij gaat het om het aantal mensen dat de classificatie kan herkennen en wil erkennen.
  4. Afgrenzingssterkte. Hierbij gaat het om de rituele status van een classificatie en om de sociologische context. In hoeverre is de classificatie verbonden met het onderscheid van maatschappelijke klasse en in hoeverre is de classificatie gekoppeld aan processen van sociale in- en uitsluiting? Ofwel: wie zit er in de zaal, wie bezoekt de musea, de theaters of de festivals, en wat zegt dat over de maatschappelijke situatie?
 
Prof. Susanne Janssen onderscheidt een viertal veranderingen in de classificatie van cultuur, die ze plaatst in de context van de open samenleving. De open samenleving wordt gekenmerkt door een verminderde sociale ongelijkheid, toegenomen sociale mobiliteit, individualisering en democratisering van toegang tot het (hoger) onderwijs.
De eerste verandering die Janssen signaleert is een afname van hiërarchische verschillen. De cultuurcategorie van speelfilms werd bijvoorbeeld lange tijd gezien als vorm van laagwaardig massavermaak, die niet waardig genoeg was om door kunstwetenschappers bestudeerd te worden en die te commercieel was om in aanmerking te komen voor opname in de kunstbegroting van de overheid. Dit oordeel is nu bijgesteld. Hetzelfde kan gezegd worden over cultuurgenres zoals bijvoorbeeld fotografie, literaire thrillers, popmuziek, strips, televisie soaps, en computergames.
Ten tweede signaleert Janssen een toegenomen differentiatie. De onderscheiding van verschillende culturele categorieën is steeds meer verfijnd. Er zijn tal van gespecialiseerde subvelden ontstaan in het bestaande culturele landschap (zoals videokunst binnen het domein van de beeldende kunst) en het culturele landschap is verrijkt met de komst van nieuwe zelfstandige institutionele circuits. De eerder genoemde voorbeelden van cultuurgenres (o.a. filmkunst, popmuziek, fotografie) hebben nog tamelijk recent een netwerk neergezet van sectorinstituten, instellingen, tijdschriften, onderzoek en prijzencircuit. Een legitimering die ondersteund wordt door een groeiende groep van professionals, beleidsmakers en critici.
Ten derde signaleert Janssen een verlies aan universaliteit, een toenemend gebrek aan een algemene consensus. Of positiever geformuleerd: toename van de diversiteit aan erkende cultuuropvattingen, er is een meer pluralistisch cultuurbegrip in opkomst. De gevestigde culturele orde verliest steeds meer aan gezag, de traditionele waarderingsnormen hebben in de loop van de tijd een meer relatieve betekenis gekregen. De canon is een specifieke vorm van classificatie, het is de verzameling kunstwerken die gewaardeerd worden door experts en bekend zijn bij het grote publiek. De canon is zichtbaar in bijvoorbeeld de inhoud van schoolboeken (met interessante variaties per nationaliteit) en in de wijze waarop nationale kunstmusea hun collectie inrichten. Zo hangt ‘De Nachtwacht’ van Rembrandt in een aparte kamer in het Rijksmuseum, maar het schilderij staat ook op koekblikjes en toeristenfolders en keert geregeld terug in spotprenten. Vroeger was er consensus over welke kunstwerken in de canon behoorde. Deze traditionele selectie van klassiekers is tegenwoordig slechts een van de vele mogelijke smaakculturen die te onderscheiden zijn.
En tot slot signaleert Janssen een verminderde ‘afgrenzingssterkte’. Zowel producenten als consumenten van cultuur voelen zich minder gebonden aan genreconventies en doorbreken de ‘hokjesgeest’ van de traditionele classificaties. In de categorie van de traditionele hoge cultuur moeten de bakens verzet worden: erkenning in de vorm van aandacht en fondsen is niet meer vanzelfsprekend, maar moeten bevochten worden in een wereld die aan het verschuiven is.
 
Kortom, de manager van een culturele organisatie staat in een wereld in beweging. Door de mondialisering en digitalisering is internationale cultuur bereikbaar geworden tot in de meest afgelegen landstreken. Zowel het publiek als de eigentijdse cultuur reist, in levende lijve of virtueel. Daarnaast is oude cultuur breder beschikbaar geworden. Op streaming video sites zoals YouTube is een zeer gevarieerde stortvloed aan kostbaar materiaal te zien, cultureel erfgoed zoals popsongs van lang geleden, films uit de beginjaren, of televisieseries van lang vervlogen tijden.
 
2. Samenhang in de culturele sector: de context van cultuurmanagement
 
Een cultuurmanager dient zich goed bewust te zijn in welk segment hij opereert, van welke ‘positionering’ sprake is. Met deze marketingterm in gedachten komen we opnieuw uit op de afbakening van kunst. Dit is het terrein van de esthetica, een tak van filosofie met een eeuwenoude geschiedenis. De vraag ‘Wat is schoonheid?’ of ‘Wat is kunst?’ heeft vele antwoorden gekregen.
De Amerikaanse socioloog Howard Becker plaatst deze vragen in de context van de praktijk van de productie van kunst. Het kernbegrip van Becker is de term “kunstwerelden”. Hiermee bedoelt hij het gehele netwerk van mensen en activiteiten die nodig zijn om kunst mogelijk te maken. De traditionele esthetica, met criteria van realisme, expressie of vormgebruik, is slechts te beschouwen als één van de vele sociale factoren in de dynamiek van een kunstwereld. De kunstsociologische benadering van Becker richt zich dus niet op de analyse van esthetische oordelen of op de stijlkenmerken van individuele kunstenaars, zoals in de traditionele kunstbeschouwing wel gebruikelijk is. Het is volgens Becker vruchteloos om kunst te definiëren als een verzameling voorwerpen met specifieke intrinsieke kwaliteitskenmerken.
De centrale aanname van Becker is dat kunst beschouwd moet worden als het resultaat van een collectieve activiteit, de samenwerking (en tegenwerking) van velen. Achter elk kunstwerk ligt een achtergrondverhaal van noodzakelijke voorwaarden, stimulansen en beperkingen, samenwerking en concurrentie. Becker betoogt dat ook de meest autonome en hoogst individuele kunstenaar toch andere mensen nodig zal hebben om de productie en presentatie van zijn werk mogelijk te maken, bijvoorbeeld voor randvoorwaarden zoals opleiding, distributie, vertoning en kritische bespreking. Een kunstwerk en een kunstenaar zal dus nooit op zichzelf staan, maar zal altijd deel uit maken van een complexe wisselwerking tussen de verschillende partijen die onderdeel uitmaken van een kunstwereld. Hij plaatst zich hiermee in de lijn van de institutionele kunsttheorie.
In zijn eerste hoofdstuk schetst Becker de factoren die invloed uitoefenen op het totstandkomen van een kunstwerk. Hij komt tot wat hij zelf een “provisorische lijst” noemt van de noodzakelijke voorwaarden voor kunstproductie (Becker 1982, 2-5). Deze lijst ziet er als volgt uit: Aan het begin van het productieproces staat …
  1. iemand die een idee heeft,
  2. iemand die dit idee ook wil uitvoeren,
  3. iemand die de beschikking heeft over de benodigde materialen, uitrusting, training en tijd,
  4. iemand die het kunstwerk distribueert,
  5. iemand die algemene ondersteuning (“support”) biedt aan de kunstenaar,
  6. iemand die op het werk reageert,
  7. iemand die de kunst legitimeert met esthetische argumenten,
  8. iemand die de opleiding van de kunstenaar verzorgt,
  9. en: er is sprake van een stabiele maatschappelijke context.
 
Een cultuurmanager heeft een centrale positie in deze infrastructuur van de kunstwereld, de cultuurmanager is een onderdeel van het voorwaardenscheppende circuit (vanaf punt 3 tot en met punt 8 in de lijst hierboven). Als een cultuurmanager goed wil functioneren zal hij of zij het antwoord moeten kunnen formuleren op fundamentele vragen zoals: Wie maakt deel uit van een kunstwereld? Hoe ziet hun onderlinge invloed eruit? Hoe ontstaan de verschillende sturende mechanismen? Welke dynamiek hebben ze? Welke ontwikkelingen zijn te constateren?
Een van de meest spraakmakende elementen in de kunstwereld zijn de kunstfilosofen en kunstcritici (‘Aestheticians and Critics’). Becker kijkt ook naar deze groep met een sociologische blik en bespreekt hun gedrag en invloed, zonder zich inhoudelijk te willen mengen in hun debat. Hij richt zich op de analyse van de rol en de functie van esthetische oordelen in de kunstwereld, met speciale aandacht voor de dynamiek rondom ‘reputatie’ en ‘conventies’. ‘Conventies’ is een van de sleutelbegrippen bij Becker. Het is een aanduiding voor de ‘spelregels’ binnen een kunstwereld, een inventarisatie van de manier waarop de kunstwereld georganiseerd is, hoe de erkende kunst er uit ziet en hoe het publiek op kunst reageert met betekenisvorming en waardering.
Becker probeert te begrijpen en te verklaren hoe de organisatie van kunstproductie en kunstreceptie in elkaar steekt, welke dynamiek het mogelijk maakt dat kunstenaars kunst maken en dat toeschouwers van kunst genieten. Hij richt de aandacht op de onderliggende mechanismen en ongeschreven wetmatigheden. Het gaat hem om verbanden van samenwerking, wederzijdse invloeden, zakelijke verhoudingen en ook machtsstrijd rondom erkenning en reputatievorming. Wat zijn de dominante opinies en hoe zijn ze dominant geworden? Hoe komt het dat sommige voorwerpen wel en sommige niet als kunst beschouwd worden? De meest befaamde voorbeelden van kunstenaars die zich met hun werk mengden in deze discussie zijn Andy Warhol die een stapel verpakkingsdozen tentoonstelde (Brillo Boxes, 1964) en Marcel Duchamp die een urinoir tot kunstwerk bestempelde (Fountain, 1917).
 
Howard Becker haalt zijn voorbeelden uit de beeldende kunst, de muziek en de film, maar zijn benadering is op alle kunstvormen toepasbaar. Hij onderzoekt immers de onderliggende mechanismen die achter kunstproductie in het algemeen schuilgaan. Cultuurmanagers worden in zijn boek niet expliciet genoemd, maar zijn natuurlijk in de praktijk wel degelijk te identificeren als invloedrijke factor binnen de kunstwereld.
 
3. kritische waardering van cultuur: artistieke aspecten van het cultuurmanagement
 
Het succes van een cultuurmanager is mede afhankelijk van de reacties van het publiek en van het oordeel van de professionele critici. Een bedrijfskundig perfect draaiende culturele organisatie kan toch in de problemen komen als het imago (de waargenomen identiteit) slecht is. De publiekstoeloop zal afnemen en de fondsenwerving zal moeizamer verlopen. Eén slechte recensie of negatief ‘user comment’ zal nog geen verschil maken, maar de reputatie van de culturele organisatie is breekbaar. Daarnaast is te constateren dat de reputatie van een culturele organisatie tevens moeilijk meetbaar is. Hoe werkt dat eigenlijk, de opbouw van een reputatie?
Het cultuurpubliek is samengesteld uit verschillende smaakculturen. De termen “taste culture” (smaakcultuur) en “taste public” (fangroepen) werden al in 1975 gelanceerd door Herbert M. Gans in zijn veel geciteerde sociologische studie Popular Culture and High Culture.
“Taste culture is a partial culture, for it provides values and products for only a part of life, and (-) it is not a total way of life. (-) Taste cultures are probably more correctly described as subcultures.” (p. 13).    
Een smaakcultuur is dus een aanduiding voor een groep mensen met gedeelde specifieke culturele waarden, normen en voorkeuren. Bij de evaluatie van smaakculturen stuiten we op het dilemma van het zorgvuldig onderbouwen van het gegeven kwaliteitsoordeel. Hoe breng je de cultuurbeleving onder woorden en hoe evalueer je de kwaliteit hiervan? Slechts zelden zal dit kwaliteitsoordeel expliciet verwoord en verantwoord worden door de populatie binnen een smaakcultuur. Dit is de taak van de cultuurcriticus.
 
De motivatie van het waardeoordeel van de cultuurcriticus kan gezocht worden op het vlak van ofwel de artistieke waarde (esthetica), ofwel de morele waarde (ethiek), ofwel de maatschappelijke waarde (politieke theorie). De criticus stelt zich in alle drie de gevallen ten doel een rangorde aan te geven, variërend van hoogst waardevol tot volstrekt waardeloos.
 
Naast het geven van een kwaliteitsoordeel heeft een cultuurcriticus ook de taak van het geven van uitleg, ten einde het onderscheidingsvermogen van de lezer te vergroten. Dit kan gebeuren door bijvoorbeeld een historische situering te geven met informatie over de context (periode, personen, genre) en daaraan gekoppeld een verklaring van de gekozen vorm. De criticus geeft een exemplarische demonstratie van zijn interpretatievaardigheid, als aanschouwelijk onderwijs in het vermogen te komen tot een onderbouwde betekenisvorming van cultuuruitingen. De criticus fungeert hierbij als een bemiddelaar tussen de publiekszoekende cultuur en het cultuurzoekende publiek. De kritiek vormt de verbinding tussen twee partijen. De criticus stelt zich op als ervaren verkenner of deskundige voorproever. De cultuurcriticus kan ook de nadruk leggen op het vermaken van de lezer en op het cultiveren van de eigen persoonlijke stijl en reputatie. De criticus stelt zich in dat geval op als smaakmaker of opinieleider. De cultuurkritiek is dan in de eerste plaats gericht op het amuseren van de lezer (of luisteraar). Dit kan variëren van een scheldtirade of een enthousiaste bejubeling. De cultuurkritiek is in dit geval onderdeel van een identiteitsvorming. Op het internet verschijnen veel van dit soort kritieken in interactieve databases, fansites en nieuwsgroepen.
De beoordelingen en evaluaties van de cultuurcriticus zijn voor de cultuurmanager een dankbaar controlemiddel of de gekozen strategie overkomt en gewaardeerd wordt.
 
4. de economische waarde van cultuur: zakelijke aspecten van cultuurmanagement
 
In het Burgerlijk Wetboek staan de formele voorwaarden waar een Jaarrekening aan moet voldoen. Informeel kun je stellen dat de begroting van een culturele organisatie ruwweg uit drie kostenposten bestaat: de programmering, het personeel en de huisvesting. En daar tegenover staan de mogelijke inkomsten, zoals de structurele en incidentele subsidie, netto recettes, netto opbrengst van verhuur, bijdragen van sponsors, giften van weldoeners (vriendenvereniging, mecenas, nalatenschappen) en de rente van het eigen vermogen.
 
Bij een culturele organisatie bestaat het meest waardevolle bedrijfskapitaal uit het imago van de organisatie. Het imago is het waargenomen kwaliteitsbeeld, de identiteit van de culturele organisatie in de ogen van het publiek, de pers, de vakgenoten (‘peers’) en de subsidiënten. De primaire doelstelling van de cultuurmanager is daarom een zo groot mogelijke reputatie te vestigen en te behouden, met naar keuze een lokale of een nationale of zelfs internationale uitstraling van de kwaliteit.
Het werkproces bij een culturele organisatie is te kenschetsen als creatief en onvoorspelbaar, want de bedrijfsvoering is hier doorgaans gericht op het vervaardigen van unica (enkele stuks) die selectief en lokaal verspreid worden. Ter vergelijking: bij een commercieel industrieel productiebedrijf is het werkproces gericht op continuïteit & eenvormigheid, met als einddoel een massale productie (lopende band werk) en internationale distributie.
 
Een professionele culturele organisatie ontwikkelt zich volgens Noordman (2004) in drie fases:
  1. Pioniersfase
  2. Investeringsfase
  3. Continuïteitsfase
In de pioniersfase moet de organisatie opstarten en bekendheid verwerven. De initiatiefnemers vormen een kleine groep die enthousiast en informeel aan de slag gaat, vaak onder aanvoering van een charismatische leider. In deze beginjaren kan de organisatie doorgaans op eenvoudige wijze profiteren van diverse startsubsidies en vriendendiensten. Na een periode van ongeveer drie jaar is het tijd om door te stromen naar de investeringsfase, dat wil zeggen het opgebouwde imago verstevigen door op een meer structurele en systematische wijze het bestaansrecht te bewijzen. Voor financiering en taakuitvoering zijn meer formele en controleerbare structuren nodig, wat zich vertaald in onder andere een professionele fondsenwerving en administratie. Voor veel culturele organisaties is deze overgang van pioniersfase naar investeringsfase een te hoge drempel. Het aanbod is groot, het aantal subsidies is klein en het publiek is grillig. Als alles meezit kan de organisatie in de continuïteitsfase terecht komen. Hierbij is in het ideale geval sprake van een regelmatige bron van inkomsten, met een hecht verankerde fondsenwerving, een breed publieksbereik en een goede positionering op de markt van vrijetijdsbesteding. In de praktijk is het voortbestaan van culturele organisaties vrijwel nooit geheel gegarandeerd veilig gesteld. Gelukkig zijn er wel talrijke verhalen van organisaties te vertellen die al vele jaren zakelijk en artistiek succesvol zijn in de continuïteitsfase, bijvoorbeeld festivals zoals Pinkpop, Oerol of het International Film Festival Rotterdam, of gevestigde podia zoals het Concertgebouw in Amsterdam, of nationale musea zoals het Rijksmuseum. Toch zal het management van deze organisaties waakzaam moeten blijven en zich steeds blijven aanpassen aan veranderende omstandigheden.
 
Voor een goed verhaal over de economische waarde van de landelijke cultuursector hebben we kengetallen nodig, vergelijkbare en betrouwbare cijfers betreffende vier factoren:
  1. omzet
  2. werkgelegenheid
  3. het minimale toelaatbare voorzieningsniveau
  4. de minimaal acceptabele graad van leefkwaliteit
In paragraaf 5 staat een inventarisatie van relevante onderzoeken.
 
Cultuursubsidie is te beschouwen als een investering van de overheid. Deze uitspraak vergt een nadere specificering over welke overheid we het hebben en welk return on investment beoogd wordt.
 
Er zijn drie (verticale) overheidslagen:
 
De Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) heeft een ringenmodel ontwikkeld voor situering van het lokale cultuur- en mediabeleid. Dit biedt ondersteuning bij het weloverwogen invullen van de gemeentelijke begroting. In het model worden gemeenten onderverdeeld in drie categorieën van omvang:
  1. tot 30.000 inwoners, een ‘kernachtig cultuurbeleid’
  2. van 30.000 tot 90.000 inwoners, een ‘uitgebreid cultuurbeleid’
  3. 90.000 of meer inwoners, een ‘alomvattend cultuurbeleid’.
In het model worden zes hoofdgroepen in de culturele infrastructuur onderscheiden. Deze zes hoofdgroepen zijn: 1. amateurkunst en kunsteducatie, 2. beeldende kunst en bouwkunst, 3. cultureel erfgoed, 4. media en letteren, 5. film en podiumkunsten. In het midden van de ring staan de zesde categorie van festivals.
Per segment worden steeds drie aanbevelingen gedaan over een passende invulling van het gemeentelijk cultuurbeleid.
Zie www.vng.nl/Documenten/Extranet/Sez/JOC/ringenmodel_gem_cultuurbeleid.pdf.
 
Het stereotype vooroordeel over overheidssteun voor kunst en cultuur bestaat uit twee terugkerende mantra’s: 1. cultuursubsidie vergt heel veel geld en 2. de return on investment is gering, of moeilijk meetbaar.
Het eerste argument is makkelijk weerlegbaar, want de totale cultuursubsidies in Nederland bedragen minder dan 1% van het Bruto Nationaal Product (BNP), de overheden in andere landen besteden veel meer aan hun cultuurbudget. Het tweede argument kan weerlegd worden met nuchtere cijfers. In paragraaf 5 staat een inventarisatie van relevante onderzoeken.
 
5. Aanbevolen literatuur en documentatie
 
Boeken en artikelen
 
Rapporten en onderzoeken
· Cultuurkaart van Nederland 2011, Utrecht: Atlas voor gemeenten.
· Cultuur in Beeld 2011, Den Haag:Ministerie van OC&W.
· De waarde van cultuur in cijfers, Utrecht: Atlas voor gemeenten, 2011. Auteurs: G. Marlet & J.Poort.
· Kassa of Kaalslag? De matschappelijke gevolgen van bezuinigingen op kunst en cultuur, deel 1: de podiumkunsten. Utrecht: Atlas voor gemeenten 2011. Auteurs: R.Ponds & G. Marlet & J.Poort.
· Bezuinigingen van gemeenten en provincies op kunst en cultuur. Amsterdam: DSP groep. Auteurs: A.Bogaart & A. van der Horst.
· Creatieve industrie als vliegwiel. Onderzoek in opdracht van Creative Cites Amsterdam Area, Haarlem: Paul Rutten Onderzoek, 2011. Auteurs: P. Rutten & G. Marlet & F. Van Oort.
· Kunst in cijfers (2010), Den Haag: Ministerie van OC&W. URL www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/rapporten/2010/01/01/kunst-in-cijfers.html.
· Kerncijfers 2004-2008 (2009), Den Haag. URL www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/publicaties-pb51/kerncijfers-2004-2008.html.
· Bestel in beeld 2008 (2009), Den Haag. URL: www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/publicaties-pb51/bestel-in-beeld-2008.html.
· De Grens als Spiegel. Een vergelijking van het cultuurbestel in Nederland en Vlaanderen (2005), Den Haag. URL: www.scp.nl/dsresource?objectid=20823&type=org.
· Datascape Cultuur (2007), Amsterdam. URL: www.lagroup.nl/publicaties/75/1.
· Cultuur en Creativiteit naar Waarde geschat (2005), Den Haag. URL: www.seo.nl/nl/publicaties/rapporten/2005/813.html.
· De kunst van investeren in cultuur (2007). Den Haag. URL: www.vscd.nl/cms_files/File/seo_rapport.pdf auteurs: Gerard Marlet (Stichting Atlas voor Gemeenten), Joost Poort en Floks Laverman (SEO Economisch Onderzoek).
 
· Broek, A. van & J. de Haan & F.Huysmans (2005) Cultuurminnaars en cultuurmijders: Trends in de belangstelling voor kunsten en cultureel erfgoed, Den Haag. URL: www.scp.nl/Publicaties/Alle_publicaties/Publicaties_2005/Cultuurminnaars_en_cultuurmijders.
· Broek, A, van & J. de Haan & F. Huysmans (2009), Cultuurbewonderaars en cultuurbeoefenaars: Trends in cultuurparticipatie en mediagebruik, Den Haag. URL: www.scp.nl/Publicaties/Alle_publicaties/Publicaties_2009/Cultuurbewonderaars_en_cultuurbeoefenaars.
· Monitor Cultuureducatie 2008-2009 (2009), Utrecht. URL: www.oberon.eu/Content.aspx?id=352
 
· Bioscoopmonitor 2009-2010 (2010), Utrecht. URL: www.filmdistributeurs.nl/files/Meting_4__2009_bezoekfrequentie_en_bereik.pdf.
· Filmtheaters en cultuurbeleid, handreiking voor bestuurders van provincies en gemeenten (VNG/EYE Film Instituut Nederland, 2010).
· Kinderfilm, naar een volwassen beleid (2006), Den Haag. URL: www.cultuur.nl/adviezen_vervolg.php?id=4&advies=4844n
· Motivaction, bureau voor onderzoek en strategieontwikkeling, Bioscoopgedrag en beleving van bioscooponderzoek, Amsterdam, 2006.
 
· Dalen, T. van & H. van der Hoek & F. Vreeke (2009) Het grote poppodium onderzoek: analyse van de ontwikkelingen in de bedrijfsvoering van de Nederlandse poppodia, Amsterdam. URL: http://vnpf.nl/files/File/belangen/sectoronderzoek/vnpf_rapport_final_2.pdf.
· Klaveren, S.M. van & J. Wils (2008), Wat kan er beter in de podiumkunsten: onderzoek naar knelpunten en oplossingen in de bedrijfsvoering, Zoetermeer. URL: www.vscd.nl/cms_files/system/publicaties/Eindrapportage%20Wat%20Kan%20Beter%20met%20omslag.pdf.
 
Websites op het gebied van cultuurmangement en cultuurbeleid
· www.boekman.nl
· http://www.cultuur-ondernemen.nl/home
· www.cultuurbeleid.nl
· www.fondsenwervingonline.nl
· www.koerskunst.nl