Human Resource Management in de culturele sector


‘Human Resource Management in de culturele sector’
drs. Peter Bosma
in: Zee, Annette van der (red) Management voor de culturele sector, Bussum: uitgeverij Coutinho, 2011, pp.131-155 (hoofdstuk 6).
 
URL: http://www.coutinho.nl/winkel/management-voor-de-culturele-sector-b-592.html
 
Met toestemming van de uitgeverij volgt hier een fragment, de afsluitende paragraaf:

6.6 Tot slot
Werkgevers en werknemers hebben verschillende visies op het bedrijf en op arbeidsrelaties. We kunnen drie niveaus onderscheiden:
  1. Bestaanszekerheid: de werkgever verlangt betrouwbare arbeidsinzet, de werknemer verlangt een verzekerd inkomen en veiligheid. Dit is het domein van de personeelsadministratie.
  2. Sociaal: de werkgever verlangt loyaliteit, de werknemer verlangt ontplooiing en verantwoordelijkheid, inspirerende contacten, teamwork. Dit is het domein van P&O (de drie stromen van personeelsmanagement).
  3. Aspiraties: de wederzijdse vooruitzichten en idealen, de toekomstkansen, de ambities. Dit is het domein van HRM (strategisch personeelsmanagement).
 
Deze drie niveaus en twee perspectieven kunnen we verfijnen met een uitsplitsing in de drie fases: instroom, doorstroom en uitstroom. Hoe liggen de scores van de werkgever en de werknemer bij elke fase op de drie niveaus? Op deze manier ontstaat een matrix van 18 verhalen over de arbeidsrelatie.
 
 
 bestaanszekerheid
 sociaal
 aspiraties
 instroom
Werkgever: ...
Werknemer: ...
Werkgever: ...
Werknemer: ...
Werkgever: ...
Werknemer: ...
 doorstroom 
Werkgever: ...
Werknemer: ...
Werkgever: ...
Werknemer: ...
Werkgever: ...
Werknemer: ...
 uitstroom
Werkgever: ...
Werknemer: ...
Werkgever: ...
Werknemer: ...  
Werkgever: ...
Werknemer: ...
 
Met behulp van deze matrix is de arbeidsmotivatie te analyseren: waar sporen de perspectieven van werkgever en werknemer perfect, waar lopen ze uiteen? In welk vlak liggen de pijnpunten voor de werkgever en voor de werknemer? Wat mogen werknemers (het personeel) en werkgevers (het managementteam) van elkaar verwachten?
 
In een arbeidsovereenkomst staan de formele aspecten vermeld van de basisafspraken over werktijden en beloningen. Een nadere uitwerking van ‘goed werkgeverschap” en “goed werknemerschap” zou er als volgt uit kunnen zien:
  1. professioneel gedrag: feedback kunnen geven en ontvangen, werkplanningen kunnen maken en navolgen, afspraken kunnen maken en nakomen, kunnen omgaan met hoge werkdruk en tijdsdruk.
  2. privé situatie en zakelijke situatie kunnen scheiden: privé gegevens en privé problemen blijven in het privé domein, persoonlijke gevoelens spelen geen rol in de werkrelatie.
  3. wederzijdse waardering en erkenning van ieders kennis, kunde en karakter.
  4. gerichtheid op een gezamenlijke doelstelling, een collectief ambitieniveau delen (bijvoorbeeld de verhoging van het bezoekersaantal, of verhoging van de inkomsten, of vergroting van de naamsbekendheid).
Deze vier aspecten zijn nog niet definitief en uitputtend, maar bieden alvast wel een mogelijk houvast bij de evaluatie van de 18 verhalen die voortkomen uit de matrix van arbeidsrelaties.
 
HRM in de culturele sector
De cultuursector bestaat grotendeels uit kleine organisaties met een beperkte mogelijkheid tot het implementeren van een strategisch personeelsmanagement. Toch zal HRM een belangrijke rol in de cultuursector moeten spelen. De slagkracht van een culturele instelling hangt af van de vaardigheden en de arbeidsmotivatie van de werknemers. Personeelsmanagement biedt vele instrumenten om hierop positieve invloed uit te oefenen. In dit hoofdstuk over HRM in de cultuursector hebben we enkele kernpunten van het personeelsmanagement beknopt besproken en enkele dilemma’s aangeduid.

Inhoudsopgave
6.1 Inleiding
6.2 Belangrijke begrippen
6.3 Het fundament van personeelsmanagement
6.4 De drie stromen van personeelsmanagement
6.5 De geheimzinnige X-factor: arbeidsmotivatie
6.6 Tot slot


Gebruikte literatuur:
  • Barkhuis, F. (2007) Basisboek arbeid: Arbeidsrecht en arbeidsvoorwaarden, Amsterdam.
  • Barkhuis, F. (2010) Handboek Personeelswerk, Amsterdam.
  • Gast, W.J. de & R. Hetem & I. Brink (2009) Basisboek vrijwilligersmanagement, Bussum/Utrecht.
  • Kluytmans, F. (red) (2005) Leerboek personeelsmanagement, Groningen/Houten.
  • Langenberg, B.J. (1999) Collectief arbeidsvoorwaardenoverleg in de culturele sector. Het ontstaan van een institutie, Amsterdam.
  • Noordman, Th. B. J. (2006) Kunstmanagement. Een inleiding, Den Haag.
  • Potting, K. (2002) Personeelsmanagement nader becijferd, Bussum.
 
Extra leestips
  • Gratton, Lynda (2011), The Shift: How the Future of Work is Already Here, London: HarperCollins Publishers, 2011. Nederlandse vertaling: De werkrevolutie. De vijf krachten die onze manier van werken fundamenteel gaan veranderen. (www.lyndagratton.com). Unieboek/Spectrum.
  • Van Beirendonck, L. (2010) Iedereen content: Nieuwe paradigma’s voor competentie- en talentmanagement, Leuven: Lannoo Campus.

Leestips voor wie meer wil lezen over de basiselementen van Personeel en Organisatie (P&O):
  • Guiver-Freeman, M. (2002) Modern Personeelsmanagement. Meer rendement door goed personeelsbeleid, Schoonhoven.
  • Noomen, J.L. (2003) Integraal personeelsmanagement. Een praktijkgerichte leerroute, Baarn.
  • Popovic, M. (2009), ‘Backstage. Invulling geven aan vrijwilligersmanagement bij culturele festivals’, Utrecht. URL: www.movisie.nl/Publicaties/2009/125262/Backstage_onderzoek.pdf 
  • Prins, Peggy De (2011), ‘Het duurzaam managen van engagement en talent binnen culturele organisaties. De meerwaarde van HRM’, in: Schramme, Annick (red.) Cultuurmanagement: De regels van de kunst, Leuven: Lannoo Campus, pp. 365-394.

Leestips rondom arbeidsmotivatie
Een goede arbeidsmotivatie scheppen is de sleutel tot succes voor een manager. Met de analyse van arbeidsmotivatie komen we op het terrein van de psychologie. Het is een fascinerend onderwerp, waarover vele gespecialiseerde academische studies verschenen zijn. Voor iemand die meteen aan de slag wil en ter zake komen, zijn hier een aantal Nederlandstalige boeken die nuchter geschreven,  toepasbaar en ook nog prettig leesbaar zijn.
Yolanda Eijgenstein geeft praktisch en concreet aan hoe een manager aandacht kan geven aan menselijke verhoudingen, haar notities zijn gebaseerd op haar praktijkervaring als ondernemer en adviseur.
Hannah Nathans publiceerde in 1991 een populair handboek over hoe we door gebruik te maken van psychologische inzichten meer resultaten bereiken als adviseur op de werkvloer. In 2005 verscheen de derde, herziene druk.
Op de werkvloer kunnen de frustraties en irritaties hoog oplopen, te vaak is sprake van een vicieuze cirkel en een negatieve spiraal richting demotivatie. De boeken van Theo IJzermans geven een handreiking hoe een manager deze negatieve situatie kan beheersen. Theo IJzermans overleed in 2008, zijn boeken zijn door anderen opnieuw uitgegeven.
  • Eijgenstein, Y. (1998) Happy Worker, Amsterdam.
  • IJzermans, T. & C. Dirkx (2009) Beren op de weg, spinsels in je hoofd. Omgaan met emoties op het werk; de Rationele Effectiviteits Training, Zaltbommel.
  • IJzermans, T. & R. Bender (2010) Hoe maak ik van een olifant weer een mug? Rationele Effectiviteits Training voor gevorderden, Zaltbommel.
  • Nathans, H. (2005) Adviseren als tweede beroep: Resultaat bereiken als adviseur, Deventer (3e druk).

Toegift: het exit-traject
November 2013
 
In de Nederlandse cultuurwereld is momenteel sprake van een golf van gedwongen ontslagen. Bijna elke cultuurmanager ziet zich door bezuinigingen geconfronteerd met een krimpend budget of met een onvermijdelijke fusie, of sanering.
 
Vele vaste en tijdelijke banen verdampen, de ontslagen werknemers hebben doorgaans geen andere keuze dan een doorstart als zzp’er. Niks uitzonderlijks wellicht, want de toename van flexwerk is een algemene landelijke trend die nu ook aan het cultuurfront duidelijk zichtbaar is. De cultuurwereld draait steeds meer op de flexibiliteit van zzp’ers (en daarnaast is het steeds meer een kwestie van terugvallen op vrijwilligers en stagiaires). Is dit positief of negatief? Een genuanceerd antwoord: aan de ene kant zijn flexibiliteit en mobiliteit positief te waarderen, aan de andere kant is de keerzijde hiervan dat veel expertise verloren gaat.
 
Een flexibele arbeidsmarkt vergt in elk geval een strategisch goed verankerd loopbaanbeleid. Dit betekent in theorie een gedeelde verantwoordelijkheid voor zowel werknemer als werkgever, die zich ook moet vertalen in een gedeelde bevoegdheid tot meedenken. In de praktijk komt geen beide partijen hier aan toe, met als gevolg dat er meestal sprake is van een eenzijdige beslissingen die eenzijdig uitgevoerd worden.
 
Het exit-traject is een van de graadmeters voor strategisch inzicht en het vermogen tot analytisch, kritisch en sociaal denken. Een exit-traject is in deze zware economische tijden eens te meer een test voor de directie en bestuursleden (of leden van de Raad van Toezicht) van een culturele instelling. De vraag is: slagen ze voor een humane en strategische uitvoering van hun HRM-beleid? Hoe staat het met het peil van ‘Human Resource Management’ en ‘Cultural Governance’ in de culturele sector? Een antwoord op deze vraag vergt nader onderzoek. Hier alvast wel een checklist voor bestuurders, als Eerste Hulp Bij Exit-trajecten. Wat te doen en wat te laten?
 
  • Overval je werknemers niet met de ontslagaankondiging. Werknemers die de verantwoordelijkheid dragen om hun taak optimaal uit te voeren, zouden ook de bevoegdheid moeten hebben om mee te denken over de aanpak van bedreigingen. Leiderschap tonen behelst meer dan plotseling en eenzijdig ontslag aanzeggen, met het al te gebruikelijke beroep op overmacht. Een bezuinigingstraject is een veranderproces. Geldgebrek is een symptoom, geen argument.
  • Het personeelsbeleid kan eenvoudig en op een fundamentele manier verbeterd worden door in gesprek te gaan met het personeel en in gesprek te blijven. Bespreek de bedrijfsvoering op transparante wijze, zowel in goede als in slechte tijden. Geef alle werknemers voldoende uitleg en ga met hen in dialoog over de recente ontwikkelingen op financieel gebied, met aandacht voor de oorzaken en bredere context hiervan. Ja, dat is inderdaad eng, want bij een verkeerde aanpak kan dit ook heel verkeerd uitpakken: als je pas begint met nadenken over openheid te geven bij het aanbreken van economisch slechte tijden en je doet dat vervolgens op een halfslachtige manier, dan zal het resultaat onvermijdelijk negatief zijn. Slecht nieuws bespreken hoeft echter niet te resulteren in het kweken van onzekerheid en het opdienen van verlammende doemscenario’s.
  • Biedt bij het exit-traject perspectieven op een soepele afvloeiing of inspirerende overgangsregelingen, zoals bijvoorbeeld begeleiding naar ander werk (outplacement), of hulp bij verzelfstandiging (een bijscholingscursus en/of zicht op toekomstige freelance opdrachten), of maatwerk op financieel vlak (een periode aanvulling van de WW, of een extra maand vrijgesteld van werk). Volg de geldende normen van de kantonrechter en ontwerp een ontslagregeling die redelijk en rechtvaardig is. Probeer niet te bezuinigen op de frictiekosten. Het is een eenvoudige boekhoudkundige excercitie om een algemeen acceptabele ontslagvergoeding in te calculeren en een reservering op te nemen in de begroting. Het eerste jaar zal je inderdaad weinig bezuinigen met de inkrimping van de formatie, maar dat is niet erg, want je stuurt op een langere termijn dan het huidige boekjaar, toch?
 
Het startpunt voor een effectief HRM beleid is in woorden en daden blijk te geven doordrongen te zijn van het fundamentele inzicht: je personeel moet je beschouwen als investeringskapitaal, in plaats van kostenpost. Op papier is in veel  organisaties sprake van zinvolle structuren zoals functioneringsgesprekken, brainstorm sessies met afdelingen en personeelsbijeenkomsten, maar in praktijk is dit helaas al te vaak een loze schijnvertoning. Verdiep je in de basisliteratuur hierover en voer de aanbevelingen uit. Je hebt te maken met gemotiveerde, toegewijde en hoogopgeleide werknemers, hiermee heb je goud in handen. Dit kan ook zijn weerslag krijgen op de jaarbalans.
 
Koester dus de pluspunten van personeel in vaste dienst.